5 tendenze hot della trasformazione digitale (e 2 che si stanno raffreddando)

La trasformazione digitale è, per definizione, un viaggio che non finisce mai, e che, tradotto in termini aziendali, dovrebbe essere considerato come un qualcosa di fondamentale e di imprescindibile, capace di concretizzarsi nell’introduzione di servizi sempre nuovi in grado di far evolvere l’azienda e garantirne la continuità.

Rispetto a queste sacrosante considerazioni, in controluce, stanno emergendo alcune sfumature che riguardano le varie modalità con le quali la digital transformation dovrebbe essere concepita e intrapresa. Tra le varie scuole di pensiero che hanno preso forma attorno a questo concetto, oggi prevale quella secondo cui più che di trasformazione digitale si dovrebbe parlare di trasformazione aziendale, poiché, in primis, la stragrande maggioranza delle attività riguardano principalmente il modo in cui le organizzazioni operano, e poi anche perché la tecnologia da sola non può provvedere a compiere una trasformazione che sia degna di questo nome.

È su quest’ultimo punto che potrebbe incentrarsi il più grande cambiamento nella nostra percezione a proposito di ciò che definiamo digital transformation. Secondo Deloitte [in inglese], un quadro di riferimento per riferirsi alle iniziative digitali oggi è costituito in parte dalla strategia digitale (nuove capacità, nuovi mercati e nuovi prodotti), in parte dalla tecnologia allineata alla strategia e, ultimo non ultimo, dalla capacità di adattarsi e adottare nuovi processi, risorse e modi di lavorare.

“Se, per assurdo, vi trovaste costretti a intraprendere soltanto una delle suddette attività, concentrate i vostri sforzi sulle tecnologie allineate alla strategia, perché determinano un valore di mercato superiore”, afferma la società di consulenza e ricerche.

In quest’ottica, ecco cinque strategie, approcci e tecnologie per la trasformazione digitale che fanno tendenza e due che si sono raffreddate.

Hot: il dibattito sul concetto di “digital transformation”

A seconda di chi viene interpellato, il concetto stesso di trasformazione digitale [in inglese] può risultare ancora la vera ragion d’essere dell’IT, oppure avviarsi a diventare un ricordo del passato: potrà forse sembrare un dibattito ozioso, o addirittura pedante, eppure i suoi impatti possono essere anche molto significativi.

In Schneider Electric, “non usiamo neppure la formula di ‘trasformazione digitale’”, preferiamo, piuttosto, parlare di “trasformazione aziendale”, dichiara il vice president senior e CIO Bobby Cain, che proviene dal settore commerciale dell’azienda. “Per trasformare il modo in cui si lavora, l’azienda deve guidare la trasformazione”.

Melanie Kalmar, Corporate Vice President, CIO e Chief Digital Officer di Dow, è d’accordo: intervenendo in un recente webcast di Gartner [in inglese], ha affermato che la trasformazione digitale va oltre la tecnologia e che l’IT non è in grado di guidare la trasformazione digitale da sola.

“Ciò rappresenta una netta rottura con il passato, quando cioè la percezione era quella di poter essere guidati dal digitale, e che l’IT avrebbe condotto tutti i cambiamenti, potendo contare su un unico motore, la tecnologia”, ha detto Kalmar. “La trasformazione digitale riguarda, in realtà, il modo in cui le persone cambiano l’approccio e lo svolgimento del loro lavoro, e la comprensione del fatto che l’IT non è più in grado di dirigerla da sola”.

Kalmar ha definito la trasformazione digitale “uno sport di squadra”. Alla Dow, ogni azienda è ora proprietaria della propria strategia digitale e i leader digitali sono stati inseriti nelle unità aziendali per garantire la qualità dei dati.

Isaac Sacolick, fondatore della società di consulenza digitale StarCIO, ritiene che le trasformazioni aziendali riguardino più che altro fusioni e acquisizioni, e l’outsourcing, e che il digitale, l’IA e gli analytics rientrino nelle competenze dell’IT, per cui i Chief Information Officer dovranno continuare a guidare le trasformazioni digitali. I risultati dell’indagine State of the CIO concordano: l’84% dei leader IT afferma che i CIO sono maggiormente coinvolti nella guida delle iniziative di trasformazione digitale rispetto alle loro controparti aziendali. Inoltre, il 72% dei leader aziendali è d’accordo.

Jim Ruga, CIO di Fictiv, un fornitore di produzione di parti meccaniche “quote-to-order”, afferma che molte aziende del settore manifatturiero hanno difficoltà con la trasformazione digitale perché i dirigenti aziendali la vedono come l’acquisto di un grande sistema ERP destinato a risolvere un problema.

È l’intreccio di questi sistemi [e] processi, per i quali le decisioni sono prese dagli esseri umani, e viene introdotto l’apprendimento automatico e l’IA, che rendere efficace il tutto”, afferma. Non si tratta più solo di acquistare il software e dire ‘Wow, siamo digitali’”.

Ciò che deve fare l’IT, invece, è prendere questi sistemi di grandi dimensioni e renderli intelligenti per realizzare i guadagni e i vantaggi della riduzione del lavoro o dei costi, afferma Ruga. “Non è possibile ottenere questo risultato implementando sistemi a scatola chiusa”.

Cold: Tutti i “come” del lavoro ibrido

Il concetto di lavoro ibrido, nuovo per la maggior parte delle aziende fino a quando gli effetti della pandemia hanno raggiunto il punto in cui le persone hanno iniziato a tornare in ufficio su base part-time, negli ultimi tempi, ha perso una gran parte della sua ragion d’essere e le iniziative volte a farlo funzionare si sono raffreddate rispetto all’apice raggiunto solo un anno fa o poco più.

“Le persone hanno trovato una soluzione in base alle risorse di cui dispongono e agli strumenti che hanno a disposizione per sostenerla”, afferma Cain. “Onestamente, sta diventando una conversazione noiosa. Credo che stia perdendo la sua rilevanza”.

Non si tratta di qualcosa che le persone devono imparare; i dipendenti hanno già capito come lavorare al meglio.

Il lavoro del futuro si concentra su ciò che le persone fanno e su come forniscono valore, mentre il lavoro ibrido riguarda come continuare a operare quando le persone non saranno in ufficio per il 100% del loro tempo, aggiunge Sacolick. Tuttavia, “la cosa interessante è che oltre il 60% delle aziende del settore tecnologico rimane ibrido”.

In altre parole, se non avete ancora capito come far funzionare l’ibrido, è probabile che non stiate ancora adottando soluzioni per affrontarlo. In effetti, sempre secondo l’indagine State of the CIO, il miglioramento delle tecnologie di lavoro ibrido è stata la priorità numero 1 per i leader IT e molti CIO stanno da tempo sciogliendo il “debito da pandemia” [in inglese] contratto investendo in soluzioni di produttività digitale durante il suo apice.

Hot: pionieri digitali e microtrasformazioni

Con l’evoluzione del loro ruolo, più orientato al business e focalizzato sulle esigenze dei clienti interni ed esterni, i CIO hanno bisogno di un maggior numero di quelli che Sacolick chiama “pionieri del digitale”, in grado di agire come “luogotenenti”. Si tratta di persone che “comprendono il flusso in cui lavorano, che si tratti di applicazioni o di sicurezza”. Spetta ai Chief Information Officer prepararli a diventare leader con un “apprendimento esterno”, attraverso la partecipazione a eventi di settore non tecnici e alla ricerca di mentori esterni all’organizzazione.

I pionieri dovrebbero essere impiegati, all’interno dell’azienda, a gestire programmi di trasformazione più piccoli.

Anche Dean Kontul, vice president esecutivo e CIO di KeyBank, è un sostenitore dell’implementazione di microtrasformazioni accanto a trasformazioni su larga scala.

La banca utilizza un approccio di test-pilota e apprendimento ogni volta che è possibile. In questo senso, KeyBank si avvale di partner di consulenza e outsourcing per accelerare il processo.

Le nostre trasformazioni di maggior successo si basano sulla leadership in tutta KeyBank e sulla rapidità di realizzazione, con più componenti d’impatto consegnate in parallelo, rispetto all’attesa di un approccio “big-bang” “deliverato” tutto in una volta”, spiega Kontul.

Forse non siamo all’avanguardia, osserva, “ma di certo siamo lungimiranti, adottiamo rapidamente nuovi strumenti e cerchiamo di applicare con proattività le lezioni apprese da piccole iniziative con tecnologie emergenti a casi d’uso più ampi”.

Invece di parlare di una trasformazione ERP grande e monolitica, i CIO dovrebbero pensare all’agilità, afferma Cain di Schneider Electric. “Pensate in modo agile o siete agili? Guardate alla [trasformazione digitale] su microscala e trasformate il vostro modo di lavorare con un approccio modulare”.

Hot: la partnership azienda-IT

Come Dow, il gruppo IT di Schneider è stato strutturato in modo da essere allineato a specifici settori aziendali “per meglio abilitare l’azienda ed essere un partner commerciale migliore”.

Non tutto deve essere abilitato dalla tecnologia, aggiunge Cain. “Non si tratta di automatizzare un processo scadente, ma di cambiare il processo”. Schneider utilizza un approccio chiamato “power couple”, che associa un leader di settore o aziendale a un leader digitale. Questi ultimi sono responsabili del “cosa” e del “perché”, mentre il responsabile del digital del “come” e del “quando”.

Quando si uniscono queste due persone… l’effetto è molto, molto potente e non si bruciano molte calorie nel trovare soluzioni, nel cercare di fare il lavoro degli altri e di sopraffare le persone”, dice Cain. “Li utilizziamo in un modello di leadership a doppia consegna: le stesse persone, lo stesso grado, lo stesso livello e li mettiamo insieme”.

Hot: incorporare l’IA nei sistemi aziendali

Un tempo, l’integrazione dell’IA e dell’apprendimento automatico nelle piattaforme aziendali e SaaS era affidata ai team di data scientist. Oggi, invece, le aziende sono alle prese con l’ampliamento di quei programmi, dichiara Sacolick.

“Stanno cercando di utilizzare l’IA e il ML in modi che forniscano valore… al di là di ciò che il marketing dice che [queste piattaforme] possono fare. Non si tratta di scienza, ma di applicazione, e di ottenere il valore senza dover investire nelle competenze per costruire i modelli”.

Prendiamo i motori delle reccomendation. Sono presenti da molti anni nei sistemi di e-commerce e in quelli per la gestione dei contenuti. Il CIO e l’IT devono assicurarsi che le informazioni siano presentate al sistema in modo tale che possa prendere decisioni migliori”, afferma Sacolick. “Questo spesso significa ampliare il contesto e i dati a disposizione”.

Ruga concorda, affermando che l’applicazione dell’IA o dell’apprendimento automatico con “input di dati dotati di senso” rende i sistemi di grandi dimensioni più validi. In Fictiv, l’IT lo sta facendo per i preventivi dei componenti di produzione.

“Oggi esiste qualcosa che è stato istruito dall’apprendimento automatico e che ha visto moltissimi esempi simili e può dedurre le condizioni necessarie per dire: “Questa configurazione o questo design vi costerà X per la produzione”, e fornisce raccomandazioni”, dice. “Lo stiamo vedendo ovunque”.

Hot: la digitalizzazione della supply chain manifatturiera

La digitalizzazione dell’intera catena di fornitura è in primo piano per BSH, fornitore globale di elettrodomestici con sede a Monaco di Baviera, in Germania, dice Berke Menekli, vice president senior della piattaforma per i servizi digitali, la cui strategia si basa su quattro pilastri: processi aziendali, processi produttivi, prodotti e consumer journey.

L’approccio di BSH incorpora l’Industria 4.0, o I4.0, una strategia alimentata dall’IT per migliorare l’efficienza utilizzando l’automazione e il processo decisionale operativo basato sui dati.

Per raggiungere questo obiettivo, BSH sta investendo nel flusso logistico in entrata e in uscita allo scopo di mantenere la continuità della produzione e l’automazione della catena di fornitura “e garantire che la creazione di valore verso i nostri prodotti possa essere trasferita ai nostri consumatori”, dice Menekli.

Iniziative di questo tipo sono diventate molto popolari, afferma, grazie all’avanzamento di tecnologie di supporto come l’apprendimento automatico e i data lake, che sono diventati abbastanza veloci e potenti da essere operativamente affidabili in un ambiente di produzione.

Facendo un ulteriore passo avanti, Ruga afferma che è diventato più importante isolare la supply chain manifatturiera, date le condizioni socioeconomiche globali.

“Se mi trovo di fronte a uno scenario come il COVID o come la guerra in Ucraina, e ho tonnellate di persone che assumono e tonnellate di fornitori che dipendono da me, e all’improvviso il COVID colpisce, la mia catena di fornitura crolla”, afferma. Oppure “magari avevo un produttore in Ucraina che produceva pezzi unici per me e… quella fabbrica è saltata in aria e ora devo trovare un nuovo fornitore, il che mi costa tempo e denaro”.

Secondo Ruga, la nuova tendenza dei produttori è quella di controllare le proprie reti per isolare la catena di fornitura e far gestire il lavoro al posto loro.

Non si tratta di scegliere se mettere Oracle o meno, ma di capire se l’insieme dei sistemi che ho messo in atto tiene la mia azienda al riparo dai rischi”, afferma Ruga. Una supply chain isolata in outsourcing riduce i rischi, come l’interruzione della catena di fornitura quando il COVID colpisce e un’officina meccanica chiude”.

Cold: l’RPA tradizionale

Alcuni leader IT stanno scoprendo che l’automazione robotica dei processi [in inglese] è un approccio basato su una leva che comporta una lunga attività di raccolta di dati finanziari e operativi, oltre che una mappatura dettagliata dei processi, e non ha una scala aziendale. Secondo gli osservatori, molti dei bot sviluppati inizialmente si sono concentrati sull’efficienza dei processi e questo ha limitato le opportunità di scalabilità.

Le organizzazioni devono ripensare il modo in cui viene svolto il lavoro con bot di portata più ampia, altrimenti l’investimento in essi sarà insufficiente.

Sacolick ritiene che la RPA sia diventata una sorta di cerotto. “Credo che si tratti di scripting su processi non funzionanti e, in alcuni casi, su tecnologie di dati e, in molti casi, su una mancanza di API per ottenere una backdoor nelle capacità digitali”. Questo porta a un accumulo di costi per i bot, perché “ogni volta che ne costruisco uno devo continuare a evolverlo e a supportarlo”.

Secondo lui, presto, le organizzazioni parleranno di RPA più come di un insieme di strumenti integrati, o di ciò che Sacolick chiama iperautomazione, utilizzando codice ridotto e apprendimento automatico. 

“D’altra parte, un bot è una parte di una soluzione, non una soluzione completa”, spiega. Molte delle loro attività consistono nella compilazione di moduli e nello “screen scraping”. Per quanto riguarda l’elaborazione delle fatture, per esempio, è possibile esternalizzare il lavoro o creare un bot che esegua internamente l’inserimento dei dati, invece di far inserire le informazioni in un sistema ERP.

In questo modo, si risparmiano tempo e denaro, si evitano errori e la necessità di cambiare fornitore. Ma quando uno di questi cambia il proprio sistema o l’azienda aggiorna l’ERP, i bot devono essere modificati e ciò rappresenta un problema, soprattutto quando il fornitore non dispone di un’API che l’azienda possa utilizzare, spiega Sacolick.

Un altro approccio consiste nel costruire un sistema low-code che confluisca nel sistema ERP attraverso un’API. L’RPA orchestra un flusso di lavoro, il low code costruisce un flusso di lavoro e il machine learning consente di attivare i flussi in base alle analisi”, spiega Sacolick. “L’RPA passerà dall’essere una piattaforma a uno strumento. Fornisce una capacità; da sola non è così potente”.